重生八七之傳奇 第一百五十二章 盤點

元旦假期過后，復(fù)興控股集團、復(fù)興建設(shè)集團、袁氏資產(chǎn)管理公司各自開了一次年會，各集團對旗下各公司經(jīng)營情況進行了第一次盤點。

復(fù)興控股集團下轄復(fù)興商超管理有限公司、復(fù)興餐飲管理有限公司、復(fù)興物流管理有限公司、復(fù)興國際貿(mào)易有限公司、復(fù)興軟件技術(shù)有限公司、復(fù)興財務(wù)管理公司、復(fù)興審計公司、復(fù)興律師事務(wù)所八家公司。到1988年12月底，集團共有員工一萬三千七百人，固定資產(chǎn)4億七千萬。營收3億華夏幣，利潤負1億華夏幣。主要原因是因為物流公司、軟件公司正在大面積投入沒有產(chǎn)出，所以賬面上就產(chǎn)生虧損。如果排除掉物流和軟件，集團實際盈利1億華夏幣。

這幾年復(fù)興控股擴張迅速，從大量的固定資產(chǎn)就能看出，集團主要的成本在于固定資產(chǎn)成本。這一年復(fù)興商超管理有限公司、復(fù)興餐飲管理有限公司旗下所有的店面，都是自有物業(yè)。這年頭人工很低，全集團一萬多人一年才六千萬不到的人力成本。這就給袁明更多的資金來占有物業(yè)，雖然初期投資大，但平攤到每年的營業(yè)成本上就很低了。

況且現(xiàn)如今的房子價格雖然略有上升，但總體來說還是很便宜的，所以袁明讓復(fù)興控股抓緊一切機會，不要怕花錢，只要規(guī)劃中需要的店面，一律買下來。錢不夠，袁明自己從復(fù)興國際貿(mào)易公司借用。這家披著合資外衣的公司，其實就是袁明的提款機。國外一些從隱蔽渠道進入華商商貿(mào)和啟元工業(yè)區(qū)的資金，有一部分以增資名義進入了復(fù)興國際貿(mào)易公司，所以袁明的錢袋子還很充足。

現(xiàn)在復(fù)興控股主要的收入來自復(fù)興商超管理有限公司、復(fù)興餐飲管理有限公司，這兩家公司擁有多個一線品牌。復(fù)興商超管理有限公司有天天便利、復(fù)興超市、農(nóng)家樂，復(fù)興餐飲管理有限公司有復(fù)興燒烤、酷樂奶茶、大王雞排、城市漢堡、新晨快餐、安家樂。這些品牌經(jīng)過一年的發(fā)展，已經(jīng)在京城、京津、魯省、贛省、蘇省、滬海、哲省、閩省、惠省、申圳，這些主要的沿海城市開了一千多家分店，已經(jīng)成了全國知名品牌。

農(nóng)家樂是袁明新開的農(nóng)產(chǎn)品超市，是袁明對農(nóng)貿(mào)市場之外的一種嘗試。從1988年起國家開始了菜籃子工程，在全國建設(shè)大型農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場。這項民生工程的初衷是緩解80年代出現(xiàn)的農(nóng)副產(chǎn)品供應(yīng)偏緊和物價上漲過快的矛盾。這一時期，產(chǎn)、銷地批發(fā)市場開始大規(guī)模外遷整合，實現(xiàn)集團化運作，農(nóng)戶—產(chǎn)、銷地批發(fā)市場—農(nóng)貿(mào)市場—消費者的農(nóng)副產(chǎn)業(yè)流通模式，從此成為了華夏經(jīng)典模式。袁明只是希望在農(nóng)貿(mào)市場之外，建立一個集中供貨、消費者自選的新模式，逐漸培養(yǎng)民眾的消費習(xí)慣，為未來互聯(lián)網(wǎng)線上化做準(zhǔn)備，也算是一種對農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)化補充。

安家樂是袁明為了和即將進入華夏的KFC做競爭的品牌，它基本照抄KFC的模式，全部機械化制作雞肉類、漢堡類食品。這些食物的半成品由復(fù)興控股自己的加工企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)是從復(fù)興國際貿(mào)易旗下的各個加工企業(yè)中，經(jīng)過調(diào)整、優(yōu)選出的一批企業(yè)。加工的原料目前一半來自外部采購，一半由鼎立科技有限公司提供。

鼎立科技有限公司進過幾個月的發(fā)展，已經(jīng)擴大的養(yǎng)雞規(guī)模，并剛剛增加了養(yǎng)豬的業(yè)務(wù)，用于消化復(fù)興餐飲管理有限公司旗下，以及外部其他餐飲企業(yè)的，各類過期的食品和農(nóng)副產(chǎn)品。為此，鼎立科技成立了飼料實驗室，袁明從國內(nèi)和海外找來了很多專家，研究如何更好利用食物肥料，來提高養(yǎng)殖業(yè)的產(chǎn)量。鼎立科技養(yǎng)的雞、鴨、豬，未來都是綠色的。

復(fù)興餐飲管理有限公司通過一系列的聯(lián)合，和華商商貿(mào)系企業(yè)逐漸形成了一條產(chǎn)業(yè)鏈，讓飼料—農(nóng)副產(chǎn)品—食材—食品—廢料—飼料形成了閉環(huán)，雖然還需要外部采購一些配料，但主體已經(jīng)形成了良性循環(huán)。這就是袁明計劃中最重要的部分，形成原材料—半成品—產(chǎn)成品—廢品—原料，這樣一個正向的生態(tài)循環(huán)。不單是食物，未來其他實體產(chǎn)業(yè)也將逐漸完成自己的閉環(huán)！

現(xiàn)在的復(fù)興控股在金嶺市那是知鼎立科技有限公司名企業(yè)，在高官那里都是掛了號的。今年剛實行的民營企業(yè)注冊制，第一時間就給復(fù)興控股辦了。現(xiàn)在復(fù)興控股集團是蘇省第一家掛牌的民營企業(yè)，也是最大的民營企業(yè)。這一年復(fù)興控股上繳稅收4000萬元，就占了蘇省工商稅收收入0.5！比一些國營大廠都來的強！現(xiàn)任總經(jīng)理龐濤經(jīng)常去省里開會，是省里的風(fēng)云人物。當(dāng)然龐濤會被追問復(fù)興控股集團的董事長是誰，目前對外的統(tǒng)一口徑都是董事長不在國內(nèi)。

復(fù)興建設(shè)比起復(fù)興控股那就遜色多了，復(fù)興建設(shè)集團旗下金嶺第四建工集團、安達房地產(chǎn)公司、安科房地產(chǎn)公司三家企業(yè)，只有金嶺第四建工集團在盈利，其他兩家目前都沒有產(chǎn)出。金嶺第四建工集團目前已經(jīng)比4月份時擴大了10倍！不但自己原有的一些建設(shè)項目在繼續(xù)做，還承接了安科、安達兩家公司的建設(shè)施工。

這半年安科、安達在建的只有安科的鑫緣別墅項目和安達的虹橋中心項目，但就這兩個項目，讓金嶺第四建工集團在滬海和申圳建立了根基，通過這兩個典型項目的宣傳，第四建工在滬海和申圳拿下了多個項目的承包。另外，第四建工還承建海楠啟元工業(yè)園區(qū)、申圳啟元工業(yè)園區(qū)，這兩個項目都是長期項目，不但包括工業(yè)廠區(qū)建設(shè)，還包含這住宅建設(shè)。這讓第四建工在工業(yè)建設(shè)方面獲得了寶貴經(jīng)驗。

金嶺第四建工集團現(xiàn)在共有員工兩萬三千人，其中蘇省七千人，滬海一萬人，申圳六千人。固定資產(chǎn)一億四千萬，88年營收三億六千萬，盈利一億三千萬。唐季堯既是金嶺第四建工集團的總經(jīng)理，又是復(fù)興建設(shè)集團的總經(jīng)理。所以他現(xiàn)在整天各地奔波，在各個工地視察，有時也要和汪實、王建隆出席土地拍賣，所以這半年來和袁明見面的機會越來越少。但也許因為都是實干家，唐季堯、汪實和王建隆這三人成了很好的朋友，這三人逐漸形成了鐵桿三人組，讓復(fù)興建設(shè)集團抱團前進。

袁明讓他們充分利用銀行貸款，即土地變貸款、貸款變土地，然后循環(huán)！只要有幾億資金啟動，后續(xù)開發(fā)基本就沒多少自己的錢投入了。汪實和王建隆對這樣的操作有些疑慮，袁明沒管他們，只是要求他們按照計劃執(zhí)行即可。袁明自己知道，貸款的那點利率連通脹的十分之一都跑不贏，即便退一萬步說實在沒錢還，2000年后隨便賣一塊地皮就能全部還清貸款了。

安達主要做商業(yè)地產(chǎn)，集餐飲、商場、超市、影視、娛樂于一體的綜合性商超聯(lián)合體。另外還在國內(nèi)建設(shè)酒店，未來將成立國內(nèi)的酒店集團。安科這幾年專心做別墅，在各地開發(fā)高檔別墅住宅，等過幾年居民住宅商業(yè)化以后，再增加普通商品住宅。袁明讓安科慢慢開發(fā)不著急，因為目前國內(nèi)住宅價格還沒起來，反正又沒有閑置的說法，慢慢開發(fā)等著價格升上去再說。

袁氏資產(chǎn)管理公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)很簡單，就是幫助袁明買房子。原來那些門面房，逐漸交給了復(fù)興控股集團，成為復(fù)興控股集團的固定資產(chǎn)。袁氏資產(chǎn)管理公司就集中幫助袁明在全國購買一些特殊的房產(chǎn)，比如金嶺的民國建筑、京城的四合院、西京的老宅院等等。收回來以后，他們負責(zé)修繕維護，并用于民俗出租來維護運營的成本，目前盈利是看不到頭的，不過公司的運營不用袁明再花錢了。

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