傳奇1997 第二百六十四章 長城會議-3 戰(zhàn)略大圖

第二天的會議果然很精彩……

在座的都是極精明的人，昨天隋波已經(jīng)點(diǎn)明了：

一，聚焦主業(yè)的市場機(jī)會和戰(zhàn)略；

二、新的市場機(jī)會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業(yè)的……

這種情況下，

像什么市場上現(xiàn)在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實(shí)都是社交網(wǎng)絡(luò)的一些“變形”功能而已。

除了增加了一些用戶創(chuàng)造內(nèi)容和分享的概念之外，也沒什么新鮮的。

完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業(yè)模式。

大家都默契的，不再將重點(diǎn)放在這些方面。

反而在一些重點(diǎn)戰(zhàn)略上，爭論的非常厲害！

這種能夠在隋波、所有集團(tuán)大佬面前，表現(xiàn)的機(jī)會并不多……

尤其是那些新加入體系的“空降”高管。

他們來的比較晚，已經(jīng)融入不了隋波的兩個核心圈子：

“帝大水木”的大學(xué)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)圈、張奕宋健為首的“投行方正（聯(lián)想）”圈。

易趣系現(xiàn)在儼然已經(jīng)是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的“霸主”，那些副總裁們都有“上進(jìn)心”啊！

這時候，就是最佳的表現(xiàn)場合。

在電商、搜索、社交三個核心業(yè)務(wù)上，

幾乎每一個大的戰(zhàn)略，大家都積極發(fā)言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法……

比如，就拿電商的“新零售”戰(zhàn)略來說。

這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新“戰(zhàn)略”。

其實(shí)說實(shí)話，

在2004年這個時間點(diǎn)上，這個戰(zhàn)略的確是有點(diǎn)太超前了！

前世老馬提出“新零售”概念的時候，

正是傳統(tǒng)電商由于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)終端大范圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統(tǒng)電商所面臨的增長“瓶頸”開始顯現(xiàn)。

為了繼續(xù)保持電商業(yè)務(wù)的增長，只能把目光投入線下……

而現(xiàn)在，

無論是互聯(lián)網(wǎng)還是電商業(yè)務(wù)，都還處于爆發(fā)前夕的飛速時期。

光是把“電商”這個主業(yè)做好，就很不容易了……

這時候涉足線下，

也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗(yàn)非常大！

當(dāng)然，如果真的能夠在現(xiàn)在開始，就對“線上線下”的模式有所突破，

那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進(jìn)行對傳統(tǒng)商業(yè)的變革。

產(chǎn)生的收益，也無疑是巨大的！

就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行……

這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機(jī)會。

所以，對于到底該怎么搞“新零售”，大家就展開了非常激烈的討論：

比如在線上和線下到底該怎么協(xié)同的問題上，就產(chǎn)生了多個分歧：

李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強(qiáng)。

他在張奕提出的“大規(guī)模定制”基礎(chǔ)上，

更加激進(jìn)的提出：收購小品牌廠商，打造“易趣”自有品牌！

他舉了沃爾瑪?shù)睦樱?p/> 認(rèn)為憑借自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴(kuò)大邊際利潤率，而且這還能對供應(yīng)商產(chǎn)生更大的影響力，為用戶提供更優(yōu)惠的產(chǎn)品。

甚至李欣還根據(jù)平臺的數(shù)據(jù)分析，將自有品牌的目標(biāo)定在：小家電、MP3等消費(fèi)電子、手機(jī)、日用品等品類。

而比沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)銷售模式，易趣作為電商更有優(yōu)勢。

可以采用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！

這一點(diǎn)上，黃海卻有不同意見。

他認(rèn)為作為平臺，不能即當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動員。

這會引起一些合作伙伴的擔(dān)憂，從而選擇其他平臺，給競爭對手留出了擴(kuò)張的機(jī)會。

兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有制止。

他坐在上首思考著：

這兩人的分歧點(diǎn)，其實(shí)是渠道和平臺之爭。

易趣淘寶的商業(yè)模式，其實(shí)和前世阿里的天貓?zhí)詫毑煌?p/> 阿里的天貓是從淘寶中誕生的，實(shí)際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實(shí)現(xiàn)B2C。

天貓的本質(zhì)上，依然是類似淘寶一樣的平臺，本身并不是零售商。

而現(xiàn)在的易趣，走的是京東模式，自營為主。

本質(zhì)上就是傳統(tǒng)零售商的線上版，而不是平臺。

這個問題在前期還不明顯，

但當(dāng)規(guī)模上來了之后，易趣的“重”和淘寶的“輕”，就必須要有不同的戰(zhàn)略方向了……

他心里有了些想法，不過沒著急說。

先讓他們辯，越辯思路會越清楚，等到了最后，隋波再拍板。

像張勇等人也加入了討論中。

張勇的頭腦清晰和敢于直言，也給在座眾人留下了深刻印象：

“我覺得，李總和黃總爭論的問題核心，是易趣網(wǎng)和淘寶網(wǎng)的定位和商業(yè)模式不同。

那么，既然B2C和C2C是兩種完全不同的電商形態(tài)，就有必要采取不同的戰(zhàn)略方向！

從電商業(yè)務(wù)整體而言，我認(rèn)為細(xì)節(jié)上的分歧，都可以討論。

但未來五年大的方向，其實(shí)是相同的：

那就是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和網(wǎng)民的快速增長，電商的市場規(guī)模正在快速增長。

在這個階段，擴(kuò)大電商的用戶規(guī)模和交易額，才是最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

我認(rèn)為，一切策略，都應(yīng)該為這個目標(biāo)來服務(wù)。”

眾人都為之側(cè)目……

以張勇的資歷，居然敢直接對李欣和黃海兩個集團(tuán)大佬的分歧，做“決斷”，果然人如其名，頗有勇氣啊！

類似的爭論還很多……

又比如，

小馬哥提出的“多元化”戰(zhàn)略，還沒等隋波說話呢，周杰就站了出來。

周杰是隋波“開放平臺戰(zhàn)略”的忠實(shí)者。

而且之前沒有合并前，易信就已經(jīng)開始搞“開放平臺”了，已經(jīng)有無數(shù)的小的游戲公司、軟件和應(yīng)用公司加入平臺，為EM提供了豐富且大量的產(chǎn)品。

他就直接反對：

“易迅現(xiàn)在最重要的不是多元化，而是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深入挖掘和整合！

一來，易迅經(jīng)過之前的不斷收購和合并，業(yè)務(wù)線已經(jīng)非常長了。

從即時通訊、郵箱、社交網(wǎng)站，到文學(xué)、音樂、游戲、門戶網(wǎng)站……，這么多業(yè)務(wù)，已經(jīng)足夠多元化了！

波總之前提出，百度和易迅都需要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，打造屬于自己的生態(tài)。

我們現(xiàn)在最重要的，是以即時通訊為核心，利用易迅的用戶規(guī)模優(yōu)勢，為現(xiàn)有的這些業(yè)務(wù)進(jìn)一步導(dǎo)流和賦能，讓他們能夠在細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先優(yōu)勢擴(kuò)大化。

同時，我們還需要打造屬于易迅生態(tài)的核心主業(yè)。

即時通訊雖然免費(fèi)為主，但可以通過生態(tài)中的其他增值業(yè)務(wù)和會員來收費(fèi)。

此外，我認(rèn)為，和游戲是兩個值得重點(diǎn)的業(yè)務(wù)，市場規(guī)模夠大，而且我們的流量優(yōu)勢可以實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)。”

他的觀點(diǎn)也得到了曹國偉等人的。

小馬哥倒是很謙遜，他本身也不是那種喜歡爭論的人，當(dāng)下點(diǎn)頭道：

“你的意見我同意，但是我認(rèn)為這兩者并不矛盾。

但是，互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)就是創(chuàng)新。

現(xiàn)在的市場形式是，很多新的業(yè)務(wù)在不斷出現(xiàn)，而如果我們不做，只是希望讓那些加入我們平臺的小公司來做的話……

一來他們的研發(fā)能力有限，拿出來的產(chǎn)品質(zhì)量不高，不能滿足用戶的需求；

二來，就像波總說的，我們也需要不斷加深自己的護(hù)城河。

別人的總是別人的，我們自己也應(yīng)該有所準(zhǔn)備。

畢竟，微軟的MSN，阿里的旺旺，甚至網(wǎng)易的泡泡這些競爭對手都在外面虎視眈眈。

我們不能犯任何錯誤。

現(xiàn)在EM和QQ有近2億的用戶，這么大的用戶規(guī)模，任何一點(diǎn)小的產(chǎn)品紕漏，對用戶體驗(yàn)的影響都是巨大的！”

隋波在旁邊聽到這里，才明白小馬哥并不是反對“開放平臺戰(zhàn)略”。

而是他考慮問題，習(xí)慣從用戶體驗(yàn)出發(fā)，更希望自己來研發(fā)新的產(chǎn)品。

骨子里，小馬哥還是有著工程師和產(chǎn)品經(jīng)理特有的傲氣啊！

總覺得自己做的才是最好的……

除了業(yè)務(wù)本身的一些爭論外。

在技術(shù)領(lǐng)域，關(guān)于“去IOE”是吵的最激烈的。

但是這一點(diǎn)，隋波卻沒有縱容。

在眾人提出不同意見后，還沒等龐勇和王堅發(fā)言，他就在上面直接說話了：

“去IOE和云計算這兩件事，不需要討論了。

這是我們必須要搞的，再難也要弄，如果現(xiàn)在不搞，未來我們就死定了！”

隋波直接就拍板了。

以他的權(quán)威，再加上這幫P線上的高管，都是跟著他創(chuàng)業(yè)多年的人了。

早已形成了習(xí)慣，那就是隋波下決心的事，基本上沒有更改的余地。

所以也就一個個偃旗息鼓了。

只是心里郁悶，好吧，看來以后不用回家了！

以易趣系現(xiàn)在的體量，這么大規(guī)模的技術(shù)和服務(wù)器替換，天天加班到深夜是必然的了……

經(jīng)過一整天的討論后，

雖然有些問題依然有眾多的細(xì)節(jié)，還沒有完全談清楚。

但基本上，已經(jīng)形成了在大方向上的一致。

隋波讓左清泉?dú)w納了所有的戰(zhàn)略構(gòu)想，然后形成了一張戰(zhàn)略大圖。

看著最后放在投影大幕上的那張，圓形的生態(tài)戰(zhàn)略圖……

隋波笑了。

這是一張由圓心向外不斷輻射，不同層級的戰(zhàn)略分布圖：

圓心是“數(shù)據(jù)、云平臺”，以代表整個生態(tài)都是以數(shù)據(jù)和云計算為核心；

第一圈的外圍圈層分為三塊：電商、搜索、社交，這就是整個生態(tài)的三大核心業(yè)務(wù)；

第二圈外圈，又是以三大主業(yè)為核心進(jìn)一步外延：

比如電商就再次細(xì)分為B2C、C2C、支付、物流、線下……

第三圈外圈進(jìn)一步對各業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分；

比如B2C就再次細(xì)分為：自有品牌、大規(guī)模定制、個性化營銷、增加品類、促銷常規(guī)化等等。

隋波不由想起了自己前世時，經(jīng)常會在網(wǎng)上看到的：BAT生態(tài)體系圖……

他笑道：

“大家都認(rèn)真看看這張圖……

無論做什么業(yè)務(wù)，面對什么樣的群體，我們都需要來做這樣的一個排兵布陣，我們和所有的員工，都是站在一張圖上！

否則就會出現(xiàn)鐵路警察各管一段的情況，想著反正我只管我自己的就好了……

今天大家得明白，

我們是站在不同的位置上，但是拼起來是一張完整的圖！

這兩天，大家說了很多戰(zhàn)略。

那么到底什么是戰(zhàn)略呢？

我們的戰(zhàn)略，其實(shí)是和我們的使命一脈相承的，那就是“讓世界更簡單，更有趣。”

大家可以看到，

今天我們的核心戰(zhàn)略板塊，依然圍繞著從1997年創(chuàng)業(yè)開始，然后不斷延伸。

這些戰(zhàn)略又是怎么生成的呢？

就是我們要不斷追問，你今天做這件事情是為什么？是不是對我們的使命有益？

只有想“為什么”的時候，我們的腦子才足夠清晰。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，

今天再要去回答這個問題，越來越困難的時候，就說明當(dāng)下的布局和服務(wù)已經(jīng)不足夠的時候。

我們就可以基于這樣一個“為什么”而做“我是誰”，才去構(gòu)思出新的戰(zhàn)略圖來。

因?yàn)楫?dāng)下我們不斷問的時候，會發(fā)現(xiàn)不夠。

不夠的時候，我們才會想到要去創(chuàng)新，去找到新的方向，然后才會有這樣一個布局。

所謂的戰(zhàn)略更新和迭代，就是一個我們保持清醒，不斷的追問為什么的過程！

所以，我認(rèn)為，今天我們的討論也是非常有效的。

而且結(jié)果也令人欣喜……

最后我也說幾句吧，

確定集團(tuán)的戰(zhàn)略，應(yīng)該是我的工作，我現(xiàn)在就是做這個事情，看清整個未來的局。

我如果做你們的工作，那就說明我們團(tuán)隊(duì)出問題了……

具體的技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)上面，我現(xiàn)在已經(jīng)沒有你們更懂了，但是我必須要看清楚互聯(lián)網(wǎng)真正的商業(yè)模式和未來趨勢在哪里！

所以，我提出了易趣的“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略和“新零售”戰(zhàn)略，易迅的“互動娛樂”戰(zhàn)略，百度的“全球化”戰(zhàn)略。

但是從提出戰(zhàn)略到落地執(zhí)行，中間的區(qū)別還是非常大的！

大家是否真心的“認(rèn)同”和“相信”這個戰(zhàn)略？

執(zhí)行起來問題在那里？怎么解決？

階段性的目標(biāo)是什么？

三年里我們要走到哪里？五年后我們又能走到哪里？

這些都是非常重要的問題。

而今天的討論中，我感覺大家對這些戰(zhàn)略的認(rèn)識也非常深刻了，對很多細(xì)節(jié)也進(jìn)行了分析和解決方案的討論。

這很好，也就達(dá)到了我們開戰(zhàn)略會的目的……

現(xiàn)在戰(zhàn)略大圖出來了。

那么，接下來就是我們要考慮，基于戰(zhàn)略大圖，我們的組織能力，人才結(jié)構(gòu)，文化傳承的問題。

我之前說過，戰(zhàn)略的落地，一定是靠組織，靠文化，靠執(zhí)行。

今天我注意到，有些人還是對一些新的業(yè)務(wù)很感興趣，有的人對非所在公司的一些業(yè)務(wù)，思考的也很深入。

這就很好，具備全局的眼光，從整個生態(tài)的來考慮問題。

這也證明了，我們的團(tuán)隊(duì)依然是保持了旺盛的進(jìn)取心和好奇心，保持了不斷思考和學(xué)習(xí)的態(tài)度。

明天的會議，我們會討論基于新戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整和人事方面的布局。

大家晚上回去可以思考一下，在新的戰(zhàn)略中，自己在組織架構(gòu)的定位和業(yè)務(wù)方面的思考。

如果有想調(diào)整的，也可以找我談。”

他最后淡淡的一句話，卻讓不少人臉色微動。

老大這是又要搞“大輪崗”了？