咸魚的自救攻略 第五百零四章 企業(yè)文化的奧妙(中)

“企業(yè)……文化？”這是他完全想不到答案，“您靠這種虛無縹緲的東西怎么可能管理一家大公司？我們說的是一家‘大公司’，最少上萬人的企業(yè)。”

楚垣夕終于等到自己發(fā)言的機(jī)會(huì)，解釋說：“我的想法中，這家公司組織上分成三個(gè)體系，門店和物流體系，IT和互聯(lián)網(wǎng)科技體系，以及經(jīng)濟(jì)體系。

后兩個(gè)還好，可以就近管理，門店和物流體系最燒錢也最難管控，要在全國推開，不可能扁平化。員工分散在全國，很多都沒來過總部，甚至沒來過帝都，怎么灌輸公司的價(jià)值觀和對客戶的服務(wù)態(tài)度？這是我認(rèn)為最難的一點(diǎn)，也不是靠KPI能解決的問題。所以希望以一套激勵(lì)制度為核心建立管理體系。”

“激勵(lì)制度為核心？”蔡全很想搖頭，這不還是DKP那套歪理邪說么？“都說了只有激勵(lì)的制度是有明確弊端的！只有獎(jiǎng)勵(lì)沒有懲罰員工拿到獎(jiǎng)勵(lì)之后就會(huì)懶惰，無論獎(jiǎng)勵(lì)有多大。當(dāng)一個(gè)人還是屌絲的時(shí)候拿十萬獎(jiǎng)金覺得非常幸福，很有干勁，但是已經(jīng)拿過兩個(gè)十萬之后，下一個(gè)十萬對他就沒什么吸引力了，而二十萬的獎(jiǎng)勵(lì)他的能力又拿不到”

“是啊，我知道啊。如果不是有這樣的弊端，為什么需要強(qiáng)力的人力資源精英呢？人資精英的作用不就是彌補(bǔ)這套激勵(lì)體系中的漏洞么？”

蔡全被狠狠噎了一下，而且發(fā)現(xiàn)楚垣夕并不是針對他……這人為什么如此天真？關(guān)鍵是為什么巴人娛樂這公司干得還挺好？按說人已經(jīng)一百多號，該出的問題是時(shí)候出現(xiàn)了啊！肯定是因?yàn)闀r(shí)間還短所以暫時(shí)還沒出問題……

要不是楚垣夕的計(jì)劃夠大，而且非常吃人資，確實(shí)對他有吸引力，這時(shí)候已經(jīng)起身告辭了。

袁苜在旁邊覺得挺有意思的。蔡全也是個(gè)心氣很高的人，特別是他并不是26大廠的資深老員工，而是從藍(lán)熊跳過去的，但是能夠坐到4層的職級高位，可把他牛逼壞了。因此老哥袁敬之前知道他有創(chuàng)業(yè)的想法時(shí)還為他組過幾個(gè)局，結(jié)果都沒看上。

按說這種沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，袁苜覺得不是特別匹配楚垣夕的便利店單車計(jì)劃，因?yàn)槌Φ挠?jì)劃比較大，最好是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人組團(tuán)。但是人資創(chuàng)業(yè)者是稀缺資源，所以袁敬還是建議袁苜拉一下試試，說這個(gè)項(xiàng)目蔡全肯定看得上，便利店單車計(jì)劃從規(guī)模上就能吸引99的創(chuàng)業(yè)者。

如果楚垣夕先把公司建立起來，然后再招人力資源線上的精英反而沒這么多問題，那就是招募高級雇員。但楚垣夕偏偏需要在原初狀態(tài)下把人資線搭起來，才出現(xiàn)對人資精英創(chuàng)業(yè)者的需求。

所以今天是魔王斗魔王，袁苜是來看戲的，然后發(fā)現(xiàn)沒白來。之前她不理解為什么楚垣夕非要在公司建立之前先找人資精英做合伙人，現(xiàn)在明白了，便利店單車計(jì)劃在楚垣夕的設(shè)計(jì)中確實(shí)是有不可解的矛盾存在，而且是根本性的，制度性的，需要這么一個(gè)精英來解決。

不過有個(gè)問題她還是沒弄明白，而且不弄明白了心里難受：“楚垣夕，你為什么覺得靠KPI不能解決管控員工的問題啊？那么多全國性甚至全球性的企業(yè)都能，偏偏到你這就不能？”

“能，我沒說不能，但是用戶體驗(yàn)不好。”楚垣夕倒是不怕當(dāng)眾說這個(gè)：“咱們這個(gè)計(jì)劃，線下部分本質(zhì)上還是前端用戶體驗(yàn)，后端成本效率，是一個(gè)供應(yīng)鏈服務(wù)為核心的開店模式。所以我們燒錢要燒在用戶體驗(yàn)上，把用戶體驗(yàn)燒出護(hù)城河來，這是核心需求。你說的那些全球企業(yè)有這個(gè)需求嗎？他們沒有，所以他們簡單粗暴KPI就解決問題了，而咱們得拼管理能力，拼人資。”

楚垣夕說的有條理，而且自信，使得袁苜仍然沒把邏輯鏈條梳理得特別清晰但是仍然完全相信他。楚垣夕為啥這么自信？因?yàn)樗朗裁词清e(cuò)的。在原世界中管理方面拖過小康的后腿，其中用戶體驗(yàn)是大問題，而且原世界中因?yàn)槌﹂_始干的時(shí)候根本意識不到這個(gè)問題，用的就是KPI制度，提拔一堆老員工老同事管理人資線，完全不行，成了心腹大患。

現(xiàn)在他相當(dāng)于有一個(gè)二次創(chuàng)業(yè)糾錯(cuò)的機(jī)會(huì)，想明白了到底哪里是弊端，哪里出問題，雖然仍舊不知道什么是最好的，但是絕對不會(huì)再去踩最差的那個(gè)坑。

另一邊，蔡全已經(jīng)整理好了措辭：“您說的這個(gè)，企業(yè)文化的問題，恰好能用KPI解決。您不會(huì)覺得所謂扁平化管理比KPI制度更高明吧？”

“不覺得。”楚垣夕來了興趣。

事實(shí)上他從來也沒覺得扁平化管理“高于”KPI制度，如果那么想就相當(dāng)于說別人都是傻逼一樣。扁平化的概念早就有，也沒什么秘密可言，要是扁平化管理從制度上比現(xiàn)行的各大公司的制度都完善，那人家為什么不用？

每種架構(gòu)都有自己的優(yōu)勢和缺點(diǎn)，每種制度都有容易抓住的機(jī)會(huì)也有容易產(chǎn)生的危險(xiǎn)。甚至只是創(chuàng)始人的性格和工作方式不一樣，適用的制度也會(huì)不同。

對于巴人娛樂現(xiàn)在這個(gè)階段扁平化合適，所以楚垣夕倡導(dǎo)扁平化，到了未來如果出現(xiàn)哪怕得大公司病也更需要KPI制度的時(shí)候，他也可以推行KPI制度。只不過現(xiàn)階段是大公司病的傷害更大，楚垣夕需要巴人娛樂立刻掙錢，而不是穩(wěn)（nei）定（hao），所以需要扁平化管理。

“那就行了。”蔡全一拍手，“狼性文化KPI制度，完全可以解決您說的前端體驗(yàn)問題。”

楚垣夕臥了個(gè)大槽：“狼—性—文化？”

“是啊，巴人娛樂現(xiàn)在的狀況我看就很好啊，很具備狼性。”蔡全侃侃而談，“我個(gè)人非常推崇狼性文化的，在百度的時(shí)候如魚得水。而我離開26大廠固然有今年遭逢巨變的原因，也有我個(gè)人的因素，26大廠實(shí)在太缺乏狼性了。”